一、新型价值链结构

以价值驱动的价值链将形成信息流和物流的总方向，其结构如图1-15所示。

沿着主线展开“增值活动群”和“支持活动群”便形成活动流水线，这些活动以工作结构表（见表1-5）的二级职能（二级过程）为主。活动流水线是一个结构，能产生增值。奶牛吃的是草，挤出来的是牛奶；蜜蜂采的是花粉，产出来的是蜂蜜；蚕吃的是桑叶，吐出来的是蚕丝。这些过程都是增值过程，它们脏腑结构就是一条价值链。

图1-16是新型价值链实例。图中显示了部门（或职能）在价值链中的分布。活动的编号即数字编号，不同符号的含义主要是丰富价值链的表达力。

这条价值链比较简单，只有83项活动，但比经营路线更为细化。从图1-16中可以看出，价值链都是围绕着几个核心业务过程展开的事件组和活动群，并通过整条价值链的效率去定义各阶段及所有活动的效率，每一项活动都为下一项活动乃至最终结果负责，是一条协同作业的追溯链，也可以说是一个数据共享和业务协同模型。价值链如果通过若干软件系统去运行，那么在核心业务的自动化方面就完成了数字化的转型。毫不夸张地说，价值链数字化后，包括它自身的IT化，其价值远超任何一款具有竞争力的产品，其创新比产品创新还重要。要决胜终端，组织就必须在策划价值链上狠下功夫，高层必须参与制定。

既然价值链是为顾客、为组织创造价值的，链上的活动都要面向外部，都要识别、寻找和创造顾客接触点（MOT），以便实施重点管理。MOT数量的多少将影响顾客接入平台（或服务平台）或解决方案的开发。

价值链涉及整体的运营、各部门的利益和跨业务的协调，对其不同的理解将导致不同的逻辑，但接近真相的逻辑只有一个。所以，它一定要经历几上几下、几番的修改才能完成。

如果企业规模很大、活动复杂、生产工序很多，可另外展开二级价值链，如单独绘制生产价值流或工序网络图。价值链层级结构如图1-17所示。

组织为了反映售后服务的价值创造，也可单独绘制“服务价值链”。有些组织是没有产品设计和开发职能的，则价值链就会简单许多。对于服务业，不一定要编制价值链，经营路线基本上就满足要求了。