总序 2040年，让中国人力资源管理领先世界

南丁格尔的启示

因为我出生在国际护士节5月12日这一天，还因为我的母亲做了一辈子的护士，所以我对被称为“世界上第一个真正的女护士”的南丁格尔一直有着好奇和关注。2018年10月，我在英国伦敦独自一人参观了南丁格尔博物馆。博物馆在圣托马斯医院内，面积约300平方米，里面不但模拟了当时战场上的行军床、灯光，还模拟了枪炮声以及战场伤员痛苦的叫喊声。博物馆内一个展柜吸引了我的注意，上面写着“She is a writer”（她是一位作家），她一生留下了20多万字的有关护理工作的记录，其中不仅有南丁格尔记录护理经历的63封书信、札记，还有她的《护理札记》《医院札记》《健康护理与疾病札记》等多部专著。这给了我很大的触动：南丁格尔也许并不是第一个上战场做护理的人，也不是救治伤员数量最多的人，但因为她是记录护理工作最早、最多的人，她以事实、数据和观察为根据，总结了护理工作的细节、原则、经验和护理培训方法等，并把这些记录写成书流传下来，向全球传播，为护理工作发展和护理科学做出了重要的贡献，所以她是当之无愧的护理学奠基人。

这一年，我和我的团队已经完成了“人才领先战略”系列第三本书的写作，参观南丁格尔博物馆的经历更加坚定了我写书的信念，我们要写更多的书，为中国、中国企业、中国的人力资源管理做出我们的贡献，不辜负这个时代赋予我们的使命！

“人才时代”已到来

从增量经济到存量经济

改革开放40多年，中国经济发展可以粗略分为“增量经济时代”和“存量经济时代”两个阶段。

第一阶段是1978～2008年，是需求拉动增长的“增量经济时代”。此阶段中国经济形势大好，很多企业即使不懂经营和管理，也能做大规模，获得经济大势的红利。企业似乎只要能够生产出产品，就不愁卖不出去，轻易就可以获取源源不断的收入和利润。在这个阶段，规模、速度、多元化是企业的核心关注点。内部管理是否精细并不重要。

第二阶段是2008年之后，中国转向“存量经济时代”，城镇化和工业化增速放缓，造成整体市场需求增长趋缓，竞争越发激烈。过去那些不注重内部管理只追求规模的企业，那些为做大规模过度使用金融杠杆的企业，那些仅靠赚取大势红利生存的企业，这时都遭遇难赢利甚至难生存的危机。特别是中美贸易摩擦和新冠疫情让企业的可持续增长面临越来越大的压力。如何调整自身以应对新时代的挑战？如何在新时代找到增长与竞争的新的成功逻辑？这是所有企业都需要解决的新问题。

时代给出了答案并做出了倾向性的选择。在“存量经济时代”，越来越多的企业意识到人才的重要性，对人才的渴望也达到了空前的水平，企业家们发现唯有充分利用“人才红利”才能实现企业在新时代的突围，企业在新时代乃至可预见的未来应该倚重的不是金融资本、自然资源和政策，而是越来越稀缺的各类人才。

个体价值崛起

2014年，众多公司开始推行“合伙人计划”。自万科推行事业合伙人以来，“合伙人”一时风靡于各行各业，被大大小小的企业所追随。“合伙人计划”的背后，是将“人”作为一种资本，“人”与物质资本、金融资本一样，能够平等拥有对剩余价值的分配权，不仅如此，还可以参与企业的经营和决策，这是一种个体价值的崛起！

企业家们发现，在这个时代，“人”靠知识、能力、智慧对企业价值的创造起到了主导甚至决定性的作用，“人”的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。人与企业之间从单纯的“雇佣关系”变成“合伙关系”“合作关系”，这也体现了企业家们重视并尊重“人”创造的价值。海尔实行的“公司平台化、员工创客化”组织变革渐渐让我们看到了未来“不再是企业雇用员工，而是员工雇用企业，人人都是CEO”这样的雇佣关系的反转。

从以“事”为中心转向以“人”为中心

在人和事之间，传统的管理理论一直认为人处于“从属”地位，我们认为这是工业时代的管理思维决定的。在工业时代，因为外部环境的变化较小，不确定性不是那么强，对“事”的趋势性预测相对比较准确，外部的机会确实也比较多，人对企业发展的作用相比物质资本、金融资本确实会小一些，所以大部分企业家在企业管理上仍以“事”为中心。

但是，到了“存量经济时代”，外部环境风云莫测，不确定性和不可预测性显著上升。同时，随着个体价值崛起，人才对企业发展的重要性已经显著超过其他资本。我们发现，那些优秀企业也早已在积极践行以“人”为中心的管理战略。谷歌前CEO埃里克·施密特在《重新定义公司》中讲道：“谷歌的战略是没有战略，他们相信人才的力量，依赖人才获得的技术洞见去开展新业务，不断地进行创造和突破，用创造力驱动公司的增长。”在国内，华为、腾讯、字节跳动、小米等标杆企业在践行“人才是最高战略”的过程中构筑了足够高的人才势能，它们通过持续精进人才管理能力，重金投入经营人才，不断强化人才壁垒，获得了越来越大的竞争优势。

很多企业家说他们缺兵少将，我们研究发现这是非常普遍的现象，而造成这一现象的根本原因是“重视人才的企业越来越多，加入人才争夺的企业越来越多，而人才供应的速度跟不上企业对人才需求的增长速度”，所以人才缺乏问题就比较严重。当今的企业在人才争夺上，面临着前所未有的挑战，我们发现那些优秀的企业都在竭尽所能地重视人，不计成本地争夺人，不顾一切地投资人，千方百计地激励人，人才正在向那些重视人和投资人的企业集聚。

所以，在新时代，企业要生存、要发展，“以人才为中心”不是“要不要做”的选择题，而是“不得不做”的必答题，否则人才将离你远去。

即使很多企业已经开始转向以“人才”为中心，但是很多企业在人力资源管理上的思维仍然停留在工业时代，存在着诸多误区。

人才管理的三大误区

误区一：不敢给高固定薪酬

纵观当下，采用低固定薪酬策略的企业通常都沦为普通企业或者昙花一现的企业，而优秀企业通常采用高固定薪酬策略。从低固定薪酬转向高固定薪酬的障碍就是中国人力资源管理转型的最大鸿沟，如图P-1所示。

误区二：以考核取代管理

这个误区的根源是长期对“以考核取代管理”路径的依赖，以及由此产生的一系列人力资源管理的做法。这种路径依赖让企业习惯基于绩效考核的结果来发放薪酬，这种薪酬发放方式自然而然地产生“低固定、高浮动”的薪酬结构。

这种路径依赖也让企业产生“雇佣兵”思维，缺人就紧急招聘，做不出业绩就没有奖金或提成，而以这种薪酬结构又极难招到优秀人才（见图P-2）。久而久之，企业就失去了打造优秀组织能力的机会和能力，使得企业在当前和未来的新经济形势下举步维艰。

误区三：以人才激励代替人才选择

激励的目的是让员工产出高绩效，很多人在研究激励，企业也在变着花样地优化自己的激励体系。然而我极少看到有企业家对自己企业实行的激励机制感到满意，那些对激励机制感到满意的企业往往不是因为激励本身，而是因为企业打造的人才队伍和组织能力。

事实上，员工的绩效在你聘用他的那一刻就已经基本确定了。我经常做一个类比：如果农夫选择了青稞种子，那无论如何精心地耕种和照料，也无法产出杂交水稻的产量。基于长期大量的观察、研究和咨询实践，我发现企业选择员工就像农夫选择种子，在选择的那一刻也就基本确定了收成。

21世纪第一竞争战略：人才领先战略

人才领先战略是什么

“人才领先战略”是一个完整的管理体系，它包含了企业成为领先企业的成功逻辑，其所要表达的核心思想就是“如果在人才方面优先投入和配置，那企业的发展将会有事半功倍的效果”。

我们认为，基于长期主义的思维，如果企业能够聚焦于人，将资源优先投入人才管理，企业就会获得成倍于同行的发展速度、成倍于同行的利润收益；随着企业规模的扩大，企业家和管理者的工作量不仅不需要成倍增加，反而会更加轻松和从容。我们把“人才领先战略”翻译成英文“talent leading strategy”，这是一个先有中文后有英文的管理学新词，在西方成熟的管理体系中还未出现过。

完整的“人才领先战略”体系包括四大部分（见图P-3）。

1. 人才理念领先

优秀企业领先于一般企业的关键是拥有领先的人才理念和足够多的优秀管理人才。

企业家和企业高管需要摒弃陈旧的、过时的、片面的、错误的人才理念，使用符合时代特征和要求的人才领先战略的理念武装自己。

在新的时代背景下，我们为中国企业家萃取了领先的人才理念：

●“先人后事”是企业经营的第一理念。

●“先公后私”是人才选择的第一标准。

●“高固低浮”是人才激励的第一要义。

●“直线经理”是人才管理的第一负责人。

●“协同”是组织的第一属性。

2. 人才管理体系领先

为了使中国企业做大做强，我们帮助企业建立了领先的人才管理体系：

●精准选人。

●为战略盘点人才。

●3倍速培养。

●345薪酬。

●团队绩效。

●股权激励。

●人力资源部建设。

拥有领先的人才管理体系，企业相比同行和竞争对手：

在人才选择方面，能吸引、识别并选拔出更多优秀的人才。

在人才决策方面，以基于战略的人才盘点作为公司人才决策的主要依据。

在人才培养方面，更加精准与快速地培养出公司战略发展需要的人才。

在薪酬方面，能以同样的激励成本获取更高的人效。

在绩效管理方面，能提高促进团队协作、组织协同的团队绩效。

在股权激励方面，企业要慎重使用股权激励，以“小额、高频、永续”模式让股权激励效果最大化。

在人力资源部建设方面，更能够让人力资源部走向台前，成为组织能力建设的核心部门。

3. 人才领先

企业拥有以下六个方面的人才，就做到了人才领先：

●践行领先人才理念的CEO。

●让组织良将如潮的CHO。

●团结一心的真高管团队。

●带兵打胜仗的中层团队。

●行业领先的专业人才。

●数量众多的高潜人才。

4. 业绩增长领先

企业拥有了上述六个方面的人才领先就能做到：企业良将如潮！业绩增长领先！

谁能把企业做强做大

未来市场将经历洗牌的过程，在无数次给企业家讲课时，我明确说道：“未来20年，一家企业如果没有进入行业前十就没有生存权，如果没有进入行业前三就没有安全感。没有进入前十的企业都会被淘汰出局。”

在供给过剩的经济环境下，每家企业都在拼命地奔跑，做强做大才能长久生存。那么谁能将企业做强做大呢（见图P-4）？

第一，企业做强做大，一定取决于企业的各个部门、事业部、子公司能够做强做大。企业一定不可能出现这样的情况。各个部门、事业部、子公司没有做强做大，结果企业却做强做大。这种情况不符合逻辑。

第二，企业的各个部门、事业部、子公司能够做强做大，一定取决于各个部门、事业部、子公司的负责人都是能把组织做强做大的管理人才。企业一定也不可能出现这样的情况：各个部门、事业部、子公司的负责人不善管理，不具备让自己的部门、事业部、子公司做强做大的能力，结果他负责的部门、事业部、子公司却做强做大了。这种情况也不符合逻辑。

第三，能把自己的部门、事业部、子公司做强做大的人是优秀的管理人才，他能不断从外面吸引招聘人才，他能持续在内部培养出人才，他能激励人才做出贡献，他能把人才团结到一起，实现高效协同。

第四，能把企业做强做大的是管理人才，能领导自己的部门、事业部、子公司做强做大的人是优秀的中层管理人才。

企业家面对人才管理问题时，重心是什么？从哪里入手？我的观点是：“擒贼先擒王，招聘先招将；打蛇打七寸，重点在中层。”

因此，企业要做强做大，需要关注的人才是：第一，管理人才；第二，专业人才；第三，高潜人才。其中70%的重心应该在中层管理人才。

能把企业做强做大的关键是拥有数量充足的优秀中层管理人才。

为使命而写书

从第一本书《聚焦于人：人力资源领先战略》开始，我们历时数年陆续写了《精准选人：提升企业利润的关键》《股权金字塔：揭示企业股权激励成功的秘诀》《345薪酬：提升人效跑赢大势》《重构绩效：用团队绩效塑造组织能力》《找对首席人才官：企业家打造组织能力的关键》《人才盘点：盘出人效和利润》《人效冠军：高质量增长的先锋》《人才画像：让招聘准确率倍增》《3倍速培养：让中层管理团队快速强大》等一系列人才领先战略图书，2023年我们还会陆续出版《双高企业文化：让企业文化简单有效》《校园招聘2.0》等书。我们秉持每一本书的每个理念、方法、工具和案例都聚焦于人，努力向企业家详细介绍如何系统实施“人才领先战略”，为企业家指出事半功倍的企业成功路径。

曾有企业家和朋友问我：“你们写这么多书的动力是什么？”我发自内心地回答说：“是为了2040年的使命！”实际上，我们写书有三个动力。

让勤奋的中国企业少走弯路

多数中国企业的快速发展依赖于勤奋，但疏于效率；中国的企业家很喜欢学习，但学习的课程良莠不齐难辨好坏。近几年，中国的企业家对人力资源管理的关注热情越来越高，然而人力资源书籍要么偏重宏观理论，要么偏重操作细节，基于企业家视角，上能贯通经营战略，下能讲透落地执行的人力资源图书十分匮乏。为此，我将德锐咨询的书的读者定位为企业家。

我之所以能自信于我们德锐团队对中国企业人力资源管理的需求、痛点、难点的洞察，之所以能自信于我对全球领先企业的成功做法与实践的识别，一方面因为我在沃尔玛从事人力资源管理的工作经历，让我能够识别国内外优秀企业的共性特征。此外，德锐咨询善于整理案例，萃取精华，建立模型，撰写成书，然后向更多的企业进行推广，让更多的企业能够更方便地学习、掌握并运用先进的做法，避免经历过多的寻找、试错、再寻找的重复过程并减少浪费。

另一方面因为我们每年都会接触上千位企业家，与数百位企业家进行深度交流，我也特别重视主持和参与企业家私董会的问题研讨，这让我们接触到各种类型的企业、各个发展阶段面临的组织发展和人才管理的各种问题。这确保了我们对问题、需求有充分的了解。

我们以最广泛的方式学习、收集世界500强企业的领先做法和中国各行业头部企业的成功实践经验，也包括我们每年咨询服务的上百家企业，它们大多是各行业、各细分领域的领先企业，虽然有各自需要提升的方面，但也都有自己的优秀做法。我们利用自己快速学习、提炼归纳的优势，总结组织发展和人才管理的各种方法论。

让更多企业用上世界领先的管理方法

在写书的过程中，我反复向创作团队强调：不要保密！不要担心同行学会了和我们竞争抢业务，不要担心企业家和HR读懂了我们的书并且会做了，就不会找我们做管理咨询。德锐咨询要对自己的研发有自信，我们不断研究和创新，研究企业新遇到的问题，研究出行业中还给不出的解决方案，这是“人无我有”；我们还要对行业中另一种情况进行研究，比如，有咨询同行在提供咨询服务，但是理念和方法落后，对企业效果不佳，德锐咨询研究出比同行更与时俱进、更能解决企业实际问题的解决方案，这是“人有我优”。总有优秀的企业希望建立人才先发优势，用到我们领先的咨询产品；总有优秀的企业能拨开迷雾，识别出我们从根本上解决问题的系统性解决方案。以“不要保密”的开放精神去写书，是要让更多的优秀企业和想走向优秀的企业知道，德锐咨询能帮助企业找到更好的方法。

我们写书创作时秉持的宗旨是：让读者在理念上醍醐灌顶，操作上读了就会。我们坚持：总结西方管理的领先理念、世界500强企业的成功经验、中国头部企业的经典案例、中小企业的最佳实践，萃取其成功背后的逻辑，构建普适性模型，将应用方法工具化、表格化、话术化。

让中国人力资源管理领先世界

写书过程的艰难、痛苦只有写了书才知道。在德锐咨询的各种工作中，写书是最艰难的事情。我们过去能坚持下来，未来还将坚持下去，皆因德锐咨询的使命——“2040年，让中国人力资源管理领先世界”。我们希望在不久的将来中国能成为世界上最大的经济体，不只是规模上的世界领先，更应该是最强的经济体，应该是人均产值、人均利润的领先。这就需要更多的中国企业成为效率领先的企业，成为管理领先的企业，成为人力资源管理领先的企业。作为一家专注于人力资源管理领域的咨询公司，德锐咨询决心承担起这一使命，呼吁更多的企业家、管理者一起通过长期的努力奋斗，不断提升中国企业的人力资源管理水平，直至实现“让中国人力资源管理领先世界”。

我们的用心得到了很多企业家朋友和读者真诚的反馈。现在，我经常会收到一些企业家、企业高管发来的信息：

“这次去美国只带了《精准选人》，深刻领悟了你的观点。”

“我买了100本你的《聚焦于人》，我把这本书当作春节礼物送给我的企业家朋友。”

“我给我的所有中层都买了你的《人效冠军》，让他们每个人写读书心得。”

“我们企业家学习小组正在读你的《重构绩效》，15个人每周读书打卡。”

“感谢李老师的《股权金字塔》，我们公司正在参考你的书做股权激励方案。”

“谢谢你们无私的奉献，《人才画像》里面写的方法、工具，是我招聘时一直在寻找却一直没有找到的，你们把这种方法写了出来，很实用！”

“以前我总以为我的一些想法是错的，看了你的书，验证了我的一些成功实践，在人才管理方面有了新的思路。我个人不太喜欢看书，但你的书我特别喜欢！我已经买了你所有的书，已经读完了9本，两个月内能全部读完。”

这些反馈让我和我的同事感到十分欣慰，这又成了我们持续写书、持续为企业家写书的动力。

为此，2019年我和合伙人团队达成一致，坚定地把持续研究、撰写“人才领先战略”的专业书作为公司一项长期的战略任务。我们已经在“十三五”期间完成了13本书的翻译和撰写。2020年底，当我们在制定“十四五”期间的规划时，也制订了一个宏伟的研究写书计划：“十四五”期间写25本，“十五五”期间写50本，到2030年我们总计要完成“人才领先战略”系列丛书88本的写作。

决心和勇气

每家企业都想成为优秀企业，但并不是每家企业都有践行优秀企业做法的决心和勇气。在过去的十年中，我向上万人介绍过“人才领先战略”，很多人听到后认为它逻辑合理，但我们发现真正要践行的时候，很多企业又开始犹豫了。

为什么会犹豫？很多企业家说：“周围的企业都还在用‘低固定、高浮动’的薪酬结构，我要冒这个风险吗？我如果用‘高固定、低浮动’”的薪酬结构，给错人怎么办？给了高薪酬人又离开了怎么办？给了高薪酬之后他依然做不出更大的贡献怎么办？公司的人力成本过高，影响经营怎么办？”甚至有的企业家说：“如果我给了高固定工资，别人都托关系把人推到我这边安排工作怎么办？”之所以产生诸如此类的担心和顾虑，是因为大多数人对变化带来的风险损失进行了过多的考虑和防范，而对于已经蒙受的损失，却有着过高的容忍度。

企业家要跨越鸿沟，需要有决心和勇气。

其实企业家不缺乏决心和勇气。企业家有买地、建厂房、买设备、并购企业的决心和勇气，但这些都是没有腿、没有脑，自己走不了的：厂房坏了还在那儿待着，设备旧了还在那儿趴着，并购的企业烂了还在手中。

很多企业家缺乏的是招聘和培养人才，给出高固定工资以及让不合适的人离开的决心和勇气。因为人是有腿有脑，有主观能动性的，当对象发生变化的时候，我们就会被成功的概率所困扰。因此在人的方面，企业家要用概率思维去估量得失，不能只关注损失，更要关注获得。比如人才培养，我们不能只看培养后走的人，更应该看培养后留下来的人，看到那些已经成为栋梁、为企业创造价值的人。如果我们不培养，就很难有收获；如果我们在培养上下了功夫，即使有人走了，我们还收获了留下来的。

企业家对人要有信心，要去信任和激发人性中积极的方面，在人的方面要勇于尝试，只有勇于承担用人造成的损失，才能赢得人才战争的胜利。

为什么有些企业家缺乏分享的勇气？这是因为他们想当富豪。为什么有些企业家不敢淘汰人？这是因为他们想当“好人”。真正的企业家，应该放弃当富豪、当“好人”的想法。当真正处于企业家角色的时候，放弃这些都是轻而易举的，践行领先人才理念的决心和勇气会油然而生。

今天的“人才领先战略”能否在企业实施落地，关键看企业家面对现在的经济环境有没有决心和勇气。

德锐咨询“人才领先战略”所介绍的理念、工具和方法，都是持续优秀的卓越企业的做法，并不是大众企业的做法。但这是不是意味着德锐咨询的研究不符合大众企业的利益和需求？

每当我们问企业家“你想让自己的企业成为一个昙花一现的企业、垂死苟活的企业，还是成为优秀的企业，或者持续优秀的卓越企业”？所有企业家都说，希望自己的企业能成为行业领先企业，成为区域领先、全国领先企业，甚至成为世界领先企业，所有的企业家都怀着要打造优秀企业、打造卓越企业的情怀与梦想。所以德锐咨询为大众企业提供了如何成为优秀企业、卓越企业的领先理念、正确方法、有效工具，这正符合了大众企业的真正需求。但是，能成为优秀企业和持续优秀的卓越企业的并不多，原因就在于许多企业缺乏在人才上下赌注的勇气，没有投资于人的决心。

德锐咨询把优秀企业、持续优秀的卓越企业的做法，通过管理咨询的实践验证、分析研究，提炼、总结成图书、文章，公之于众，帮助更多的中国企业成为区域标杆、行业标杆、全国标杆乃至世界标杆，这就是德锐咨询的责任和使命。

吉姆·柯林斯的新书《卓越基因》中有这样一句话：“没有伟大的人才，再伟大的愿景也是空想。”这是很多企业愿景落空的根本原因，而这和德锐咨询“人才领先战略”系列丛书所想表达和强调的思想是高度一致的。我们希望“人才领先战略”系列丛书的出版，真正能够帮助中国企业家提升人才管理能力，增加在人才上的决心和勇气，成就企业伟大愿景。

以上，是为序。

李祖滨

德锐咨询董事长