管理铁军：打造高绩效团队

绩效考核常见的22个问题

不同类型员工的管理方式

不同类型员工的沟通方式

行为绩效面谈

绩效考核各个阶段的沟通

绩效面谈的沟通模型

绩效面谈辅导与沟通

心态培训和技能培训相互配合

晋升标准

绩效考核与薪酬的互动

考核结果的用途

考核结果的应用

行为考核结果应用

行为考核的用途

行为考核的步骤

如何判断员工的行为

各岗位行为指标示例

行为指标选取

行为考核指标设定

部门岗位考核指标设定及分解

高管考核指标设定及分解

业绩考核指标来源

业绩考核指标设定

自我评分与上级评分

考核表制作关键点

不同层级的考核思路

考核指标数量把握

考核指标如何选取

考核评分表

绩效考核表制作

绩效考核结果的转换

评估改进

绩效辅导

确认并签字

人力资源部修订、审核绩效考核表

制作绩效考核表

把关键项转化为考核指标

从工作分析表中找出关键项

量化工作内容，形成工作分析表

梳理公司目标

绩效考核的全流程

绩效考核、工作分析、组织架构、战略规划之间的逻辑关系

绩效考核的顺序

绩效考核的主体

绩效考核的目的

常见的绩效考核方法

绩效管理流程

第四章 铁军绩效考核与辅导

做好招聘说明会

人才市场如何做招聘

面试的形式

一般需要三个面试官

介绍公司

招聘操作细节

认可公司的人才

有驱动力的人才

引进和企业匹配的人才

管理者需自我培养，技术人才需挖掘

少引进战略型人才，多引进执行型人才

人才引进的原则

国际化关

资本关

管理规范关

人才关

产品关

营销关

企业需要过的关

考试用人

PK用人

隐性用人

显性用人

企业用人的常见方法

品德

年龄

经验

知识

处境

出身

人才是怎么来的

如何经营关键人才

提高客户满意度需要关键人才

经营企业就是经营关键人才

投资集团公司制/资本期

集团公司制/产业链期

事业部与分、子公司并行/平台期

有限公司中心制/扩张期

有限公司部门制/发展期

个体户/初创期

企业发展的六个阶段

第三章 铁军团队组建与机制平台建设

业绩PK设计

目标责任协议书

公众承诺书

看板管理

目标管理的常用工具

复盘

目标和收益挂钩

检视状态

顺位管理

制作行动方案，进行里程碑式的推进

设立核心团队的联合目标

根据历史数据确立核心目标

目标达成

团队人才目标

系统流程目标

产品目标

管理目标

设定目标的注意事项

其他经营目标的设定

各级目标的设定

业绩目标设定的步骤

业绩目标

被迫目标

承诺目标

目标规划

经营与管理的过程

经营思维与管理思维

管理的三要素

经营的三要素

经营和管理的关系

什么是管理

什么是经营

企业经营与管理

第二章 铁军目标规划及达成

领导也需要行动

员工要敢于行动

行动高于一切

正向思维的表现

正向思维

多一些正向思维

服从，是一种融入

服从，是一种敬畏

服从，要学会成就他人

服从，需要扮演好自己的角色

服从团队，成就铁军

铁军团队灵魂和信仰

何谓信仰

何谓企业文化

铁军信仰打造

对上管理，对下负责

决定团队成功的是短板

带团队就是带团队的注意力

带团队就是带团队的欲望和决心

做好印象管理

管理的本质是一群人影响另一群人

营造氛围的构架能力

价值领导力塑造领导魅力

带团队就是带能量场

营造一切氛围做管理

第一章 铁军信仰铸造

前言

版权信息

封面

封面

版权信息

前言

第一章 铁军信仰铸造

营造一切氛围做管理

带团队就是带能量场

价值领导力塑造领导魅力

营造氛围的构架能力

管理的本质是一群人影响另一群人

做好印象管理

带团队就是带团队的欲望和决心

带团队就是带团队的注意力

决定团队成功的是短板

对上管理，对下负责

铁军信仰打造

何谓企业文化

何谓信仰

铁军团队灵魂和信仰

服从团队，成就铁军

服从，需要扮演好自己的角色

服从，要学会成就他人

服从，是一种敬畏

服从，是一种融入

多一些正向思维

正向思维

正向思维的表现

行动高于一切

员工要敢于行动

领导也需要行动

第二章 铁军目标规划及达成

企业经营与管理

什么是经营

什么是管理

经营和管理的关系

经营的三要素

管理的三要素

经营思维与管理思维

经营与管理的过程

目标规划

承诺目标

被迫目标

业绩目标

业绩目标设定的步骤

各级目标的设定

其他经营目标的设定

设定目标的注意事项

管理目标

产品目标

系统流程目标

团队人才目标

目标达成

根据历史数据确立核心目标

设立核心团队的联合目标

制作行动方案，进行里程碑式的推进

顺位管理

检视状态

目标和收益挂钩

复盘

目标管理的常用工具

看板管理

公众承诺书

目标责任协议书

业绩PK设计

第三章 铁军团队组建与机制平台建设

企业发展的六个阶段

个体户/初创期

有限公司部门制/发展期

有限公司中心制/扩张期

事业部与分、子公司并行/平台期

集团公司制/产业链期

投资集团公司制/资本期

经营企业就是经营关键人才

提高客户满意度需要关键人才

如何经营关键人才

人才是怎么来的

出身

处境

知识

经验

年龄

品德

企业用人的常见方法

显性用人

隐性用人

PK用人

考试用人

企业需要过的关

营销关

产品关

人才关

管理规范关

资本关

国际化关

人才引进的原则

少引进战略型人才，多引进执行型人才

管理者需自我培养，技术人才需挖掘

引进和企业匹配的人才

有驱动力的人才

认可公司的人才

招聘操作细节

介绍公司

一般需要三个面试官

面试的形式

人才市场如何做招聘

做好招聘说明会

第四章 铁军绩效考核与辅导

绩效管理流程

常见的绩效考核方法

绩效考核的目的

绩效考核的主体

绩效考核的顺序

绩效考核、工作分析、组织架构、战略规划之间的逻辑关系

绩效考核的全流程

梳理公司目标

量化工作内容，形成工作分析表

从工作分析表中找出关键项

把关键项转化为考核指标

制作绩效考核表

人力资源部修订、审核绩效考核表

确认并签字

绩效辅导

评估改进

绩效考核结果的转换

绩效考核表制作

考核评分表

考核指标如何选取

考核指标数量把握

不同层级的考核思路

考核表制作关键点

自我评分与上级评分

业绩考核指标设定

业绩考核指标来源

高管考核指标设定及分解

部门岗位考核指标设定及分解

行为考核指标设定

行为指标选取

各岗位行为指标示例

如何判断员工的行为

行为考核的步骤

行为考核的用途

行为考核结果应用

考核结果的应用

考核结果的用途

绩效考核与薪酬的互动

晋升标准

心态培训和技能培训相互配合

绩效面谈辅导与沟通

绩效面谈的沟通模型

绩效考核各个阶段的沟通

行为绩效面谈

不同类型员工的沟通方式

不同类型员工的管理方式

绩效考核常见的22个问题