第2章 不同阶段的职场危机

20世纪90年代，市场经济蓬勃发展，就业和职场情况日新月益，人们在自由选择工作、行业的同时，失业的不满和对职业的迷茫也随之产生，即遇到不同程度的职场危机。

职场危机因人、时间、环境而异，但对大多数人来说，有4个阶段是最可能产生职场危机的时期。

第一个阶段：找不到定位的阶段。该阶段所产生的危机我们也称为职场定位危机。职场定位危机大多发生在刚从学校毕业时。大多数毕业生面对眼花缭乱的职业和岗位，在感到“外面的世界很精彩”的同时，也会迷失方向，不知该如何选择。

第二个阶段：企图在人群中脱颖而出的阶段。这种职场危机可能产生在工作5～7年后，也就是在大约30岁的时候。中国自古就有“三十而立”的说法，在这一阶段，除了少数人能如愿升职和高就，大部分人并不能如意。如果不能正确处理这个危机，可能会采取不正确的方式和方法来发泄自己的不满和失意，最终受损失的还是自己。

第三个阶段：“事业高原”时期。俗话说“四十不惑”，40岁左右会出现职业生涯的第三次危机，即“事业高原”时期的危机，也可以叫方向危机。到了40岁，也许你已担任了一定级别的领导职务，或者你已是这一行的专家。这个时候你正处于事业的巅峰时期，但是往往会因为方向不明而感到困惑，便产生了所谓的中年改行、创业等种种情况。

第四个阶段：寻找接班人的阶段。50岁开始进入“知天命”的年龄段，而市场经济并不会给这些人的职业生涯以特别的恩惠，你将面临功成身退，为自己寻找接班人的问题。接班人是否合适，直接关系到你辛苦经营的事业能否顺利交接。此时的你已经不太在乎个人收入，工作对你来说更多的是对成就感的不断追求。

针对这4个不同阶段的职场危机，我们只有从容面对，才能让自己成为职场的强者，让自己的事业不断得到发展。

找不到定位的危机

25岁左右，一个人走进职场，开始了从自然人到社会人的转变。作为刚毕业的年轻人，总是奢望马上就能找到自己理想的工作。然而，很多好工作是给有经验的人准备的，往往需要一个历练和积累的过程。你不可能一毕业就是技术总监，也不可能在没有积累的情况下成为销售冠军。我们经常被告知：千里之行，始于足下；只要出发，就有希望到达终点。但我们总是迷茫和无助，鼓励的话听得太多，而前方路途漫漫，不知道哪条路才能通往自己理想中的未来。

现在的选择对吗？我的定位准确吗？这是大多数职场新人在刚刚进入职场时遇到的危机。智联招聘曾针对毕业1～5年的职场新人进行了一项调查，结果显示，八成人对自己的职业生涯充满困惑，而其中最大的原因是“一直不知如何进行自我定位”。其实，一个人的职业生涯是比较漫长的，其发展也是循序渐进的。面对职场定位的危机，千万不要急于跳槽，否则有时反而会影响原本较好的前途。

职场遇到自我定位危机的时候，我们需要对自己的条件、职位及所处的行业有清楚的认识，对自己所处的环境作出清晰的判断，必要的时候也可以寻求职业发展专家的帮助。

职业选择最需要的是“适合自己的”。在选择职业时，个人与职业越匹配，就越容易适应职业，就业后的工作和生活质量也越高。考虑自己的兴趣、个性与职业能力是否与职业要求相匹配。如果不匹配，在步入职业生涯后，很快个人特征与职业要求之间便会出现冲突，不能较好地适应工作。因此，我们择业时应寻找最合适的，而不必强求是别人眼中最好的。

那么，怎样才能知道自己选择的职业是否适合自己呢？这就需要我们在选择职业之前，先很好地认识自己。任何找不到定位的感受都会对自己的职业发展和生活质量产生不利影响。如果你陷入这种苦闷，不妨重新认识一下自己。这包括：了解自己的职业兴趣现状和可能发生的变化，弄清自己喜欢做什么；了解自己的职业人格，弄清楚自己适合做什么；在了解了自己的专业特点、特长、爱好、兴趣后，还要了解角色兴趣。角色兴趣一般分为4个方面：一是对人的兴趣，即以人为工作对象的工作，如教师、律师、社会学家等；二是对物的兴趣，即以具体事物为对象的工作，如工程师、房地产评估师等；三是对数值的兴趣，即处理具体数字和资料的工作，如会计师、软件工程师等；四是对抽象概念的兴趣，即考虑抽象概念的工作，如艺术家、文艺评论家等。在确定了自己的角色兴趣后，可以根据不同职业素质的差异，确定自己的职业发展方向。

其实，在职业发展的道路上，不论是正在寻找工作的朋友，还是已经参加工作的朋友，都会有无法对自己的职业发展进行准确定位的困惑。那么，如何才能给自己的职业发展作出一个较准确的规划呢？下面介绍一种进行职业发展规划的常用方法。

1.能力摸底

正像很多公司老板所说的那样：“我们公司用人重视学历，但学历之外，我们更重视能力。如果能力不够，即使你是博士，我们也只能说声对不起。”要想找到一个适合自己的职业发展空间，第一步就是应该清楚地知道自己的能力所在，做到有的放矢。

2.个性测评

评定个性最科学的手段当属心理学界的各项个性测验量表。目前比较常用的主要有“卡特尔16种人格因素问卷”“明尼苏达多项人格测验”和“罗夏墨迹测验”等。这些量表可以从不同角度，对一个人的个性作出较全面的评定。另外，还可以通过回忆自己的工作、学习、生活情况，找出自己最容易与哪些人相处、最难与哪些人相处；分析自己在工作中最常表现出的优势和劣势等。

3.行业聚焦

当你对自己的能力和个性有了清楚的了解，就可以着手确认你最能发挥才能、表现个性的职业了。

第一步，进行列表分类。事先不要有任何心理定式，回忆出尽量多的动词，并一一罗列，然后按“喜欢”与“不喜欢”将这些动词分为两类。按喜欢的程度，以5分制对每个动词进行评分，然后将得5分和4分的动词列出来。那么，与这些动作相关的工作，就是你最喜欢的工作。

第二步，开始着手设计你的方案。根据列表分类得出的结果，回忆出你平时最向往的几种职业，然后针对每一种职业设计一套可行的工作方案。方案中要列出工作目标和希望的职位，描述做好这些工作所需要的人际环境，写出工作的具体程序（越具体越好），以及你对本行业发展前景的设想。方案制定后，拿给相应行业的朋友阅读。那份大家普遍认为最满意的方案，将是最适合你的工作。

工作后的5年里，肯定既有很多的待定，也有很多的决定。迷茫与困惑谁都体验过，恐惧与逃避谁都会经历，但不要把迷茫与困惑当作自我放弃、甘于平庸的借口，更不要成为自怨自艾、祭奠失意的理由。生命需要自己去演绎，命运更需要自己去把握。越早找到方向，越早走出困惑，就越容易在人生道路上取得成就、创造精彩。

无头苍蝇找不到方向，才会四处碰壁；一个人找不到出路，才会迷茫、恐惧。生活中，面对困境，我们常常有走投无路的感觉。不要气馁，坚持下去，要相信人生没有绝路，如果说困境在前方，那么希望就在拐角。只要我们有了正确的思路，就一定能少走弯路，找到出路！

企图在人群中脱颖而出的危机

麦可思公司在撰写《中国大学生就业报告》时，对大学应届毕业生做了一项工作能力分析研究。麦可思把基本工作能力分为35项，在调查参与就业的应届毕业生时，请他们评估各项能力的重要性，以及工作所要求的水平和自己离校时所掌握的水平。调查结果显示，重要性最高的5项基本工作能力包括积极学习、有效的口头沟通、理解他人、良好的学习方法和积极聆听。而调查结果表明，大学应届毕业生的这5项能力普遍达不到工作要求的水平。

强调专业以外的软实力已经成为在职场脱颖而出的大趋势。《中华人民共和国就业促进法》和《中华人民共和国劳动合同法》出台后，企业辞退员工的成本增加，需要承担的合同风险、法律风险都更大了。越来越多的企业在招聘员工时变得更加小心，更加挑剔。一份工作，或者一个高级主管的位置，被选进面试的候选人之间的硬实力其实已不相上下。全国妇联的一次招聘，一个空缺职位有800多人申请；北京市东城区区委党校需要一名哲学教师，有200多人竞争。这两个职位的申请者中不少人有博士学位，而最后被选中的人得益于他们专业之外的软实力，如沟通能力、团队合作精神、当众演说能力及亲和力等。事实证明，拥有良好的软实力，在将来的职业发展中更容易脱颖而出，成为能够独当一面的人才。

在求职者的硬实力越来越出色的今天，软实力在职场中正变得越来越重要。具备软实力，能让你在事业上升期与其他求职者拉开差距。从执掌微软中国公司到入主盛大网络，再以10亿元身价转会新华都，唐骏几乎成就了所有经理人遥不可及的梦想。这位中国身价最高的职业经理人之一，对职场成功有独到的理解：“一个成功的人，应该是先做人，后做事，偶尔作秀。”他所说的先做人，其实就是指软实力。

社会竞争日益激烈，让部分人开始反思我们的教育是否行驶在正确的轨道上，但是更多的人，尤其是更多的家长却偏执于对硬实力的盲目崇拜。工作不好找，那就接着读取更高的学历，这已经成为很多大学生逃避就业的方法，而这种方法甚至得到了众多家长的纵容和赞许。

在一些大学里流行着一个很有趣的故事：一个成绩一般、在大学四年中组织和参加了很多学生活动的学生，他临近毕业发现就业艰难，看到好多同学都准备读研，就问家里人自己该怎么办。家里人说：“你也读啊，学历高点好。”于是，他也跟着读了研。研究生要毕业的时候，他发现就业市场依然不乐观，好多同学因为觉得就业前景黯淡而选择继续读博。他又问家里人自己该怎么办。家里人说：“你也读啊，学历高点好。”然后，这位学生又读了博。博士毕业后，他发现好多企业觉得博士生人才成本比较高，反而更愿意要一些本科生和硕士研究生，于是变成了博士生要和本科生去竞争待遇相同的工作。他再问家里人自己该怎么办。家里人说：“孩子，读个博士后吧……”

这个故事有一定的幽默性，但在中国是绝对存在的。很多职业专家分析，读研和深造其实并不适用于所有的学生。有的学生大学成绩好，性格严谨，喜欢科研，这样的学生适合读研，他们往往也是被学校保送的那部分人。而有些学生性格比较活跃，对学术并没有太多的兴趣，他们交际能力比较强，喜欢组织活动，这样的学生更适合选择直接工作。上面故事里的那个学生，不算读博士后的时间，他在一所大学里已经度过了十几年的时间。试问，我们每个人有多少个10年？又有多少个和20岁、30岁一样美好的年纪？如果他在本科毕业后就选择进入社会，靠着自己的努力和积累，10年后他至少应该是一个销售经理或市场总监了，待遇并不比博士毕业少，工作内容也相对更适合自己。

硬实力必不可少，可我们太多时候忽略了软实力，甚至不敢相信软实力能让自己走出一片天地。上名校、获得更高的学历永远是一件好事。但是，把筹码全压在名校和高文凭上面，全然不顾国际国内的形势早已发生了180度的大转弯。进入社会后要想不碰壁、闷着头做还能有所突破，简直是不可能的！很多人都遇到过这样一类孩子：他们在校的学习成绩非常优秀，但是软实力很差。他们的父母对他们也只有关于学习方面的要求，觉得其他能力都是次要的。一次我回国做讲座，碰到一所高校的领导，在闲聊时他说：“文凭才最重要，其他的全是胡扯。”他说自己的孩子一直好好学习，上了重点大学。只是毕业后运气不佳，工作一直不顺利，两年的时间已经换了3份工作。在他看来，孩子该学的都学了，可是为什么没有像样的工作？他们找不出原因，当事人自己也很迷茫。家长能想到的，往往还是要求孩子去考研究生，孩子不愿意考，他们又开始继续说教。

2008年美国金融危机后，毕业于麻省理工学院的前银行家Joshua不幸失去了工作，失业前他拿的是6位数美金的薪酬。在失业6个月后，他把自己打扮成“求职三明治”，身前身后挂了两大张求职广告牌，在繁华的华尔街游走，终于获得了新工作。Joshua敢想敢干，拼命争取工作的精神，使得他在硬实力高手云集的华尔街找到了工作。具备了这样的软实力，什么金融危机？什么就业危机？能奈他何！在将来的晋升道路上，他何愁自己无法脱颖而出！

反观某些大学生，找不到工作，就开始跟风考研究生、考公务员，更有甚者，干脆成了毕婚族（刚毕业就结婚）、闪婚族、啃老族……试问一个人以这样的心态、这样的人生目标，如何能在毕业若干年后闯出自己的天空，成为强者？

纵观中国改革开放后的职场，很多人没有名校的文凭，但他们以出色的软实力抓住了时代的机遇，成为今天中国发展的核心力量，在获得可观的经济效益的同时，也得到了社会的认可。我相信，几乎每个读者都看过或听过这样的成功者。很遗憾，这些成功案例却被很多人忽略了，没有被深入研究和实践。

当然，是不是软、硬实力兼具就一定可以脱颖而出了呢？也不见得。要想在职场上独当一面，除了扎实的业务水平、卓越的软实力，还需要不断地坚持——坚持自己的奋斗，坚持自己的追求，有一颗让自己持续发力的恒心。

为什么很多人有实力、有能力，却难以达到这样的境界？是机会的问题吗？在开启职业生涯若干年后，人们普遍会遇到这样的问题，不知道自己该如何从职场中脱颖而出。大家总是觉得自己不比别人差，论技术和软实力，都不输给任何人。那么我们不妨看看，那些能够脱颖而出的人，他们除了硬实力和软实力，还具有哪些鲜明的特质。

1993年的诺贝尔经济学奖得主、美国经济学家道格拉斯·诺思曾经提出过一个概念叫“路径依赖”。这个经济学的观点类似于物理学中的惯性，即事物一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖。因为经济生活与物理世界一样，存在着报酬递增和自我强化的机制。这种机制使人们一旦选择走上某一路径，就会在以后的发展中不断地自我强化。

一个广为流传、引人入胜的例证是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是4.85英尺（1英尺=12英寸=0.3048米），为什么采用这个标准呢？

原来，早期的铁路是由制造电车的人设计的，而4.85英尺正是电车所用的轮距标准。

那么，电车的标准又是从哪里来的呢？

最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准沿用的是马车的轮距标准。

马车又为什么要用这个轮距标准呢？

英国老路的辙迹宽度是4.85英尺，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上损坏。

这些辙迹又是从何而来的呢？

是从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由古罗马人为他们的军队铺设的，4.85英尺正是罗马战车的轮距宽度。任何其他轮宽的战车在这些路上行驶，轮子的寿命都不会很长。

再问，古罗马人为什么以4.85英尺作为战车的轮距宽度呢？

原因很简单，这是牵引一辆战车的两匹马的屁股宽度。

很不可思议是吧？但故事到此还远远没有结束。

美国航天飞机燃料箱的两旁各有一个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度最后是由铁轨的宽度决定的。

所以，我们的结论是：“美国航天飞机火箭推进器的宽度，竟然早在2000年前便由两匹马的屁股宽度决定了！2000多年前的马屁股决定了我们的今天，乃至我们的未来，航天飞机都要听它的使唤。这个世界原来是由马屁股决定的，继而变成一种模式、标准、制度、思想，灵魂附体般地控制着我们的思想和行为，乃至整个世界的模样。”

人们一旦做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断强化，并让你无法轻易换路。职场里的“路径依赖”现象更是比比皆是。

一个人如果想要在职场中脱颖而出，强有力的“路径依赖”是必不可少的。你可以不像科学家那么执拗，不像工程师那么严谨，但在你的生活习惯里，必定要有一种“惯性”，这种惯性可以是你的一个好习惯，也可以是你的一个好思想。经济学家相信，如果我们在一个人身上找到了一个难能可贵的习惯，那么他必定还有很多类似的习惯。比如，坚持在上班的路上学英语，不管是在夏天闷热的公交车上，还是在冬天拥挤的地铁里。试问，一个如此珍惜时间的你，如此坚持做一件事，难道在其他方面会很差吗？再比如，你一直相信努力是可以有收获的，在别的同事放松自我的时候，你依旧在认真工作，你相信你学到的东西总会是你的财富，那么机会不垂青你还会垂青谁呢？

要想在职场中脱颖而出，专业知识必不可少，但是，态度决定一切。软实力和不断的自我激励是更加重要的，同时，这种软实力和自我激励还需要有惯性地去执行。

“事业高原”时期的危机

迈入“事业高原”的同时，不少职场人也开始因为自己的年龄和职业而产生恐慌。有时候为自己的容颜渐老而焦虑，有时候为年岁渐长事业却没有多大进展而愁闷。看到人才招聘要求年龄在“35岁以下”时，不少人为自己的工作前景担忧。

进入职场10多年，晋升到企业中高层管理岗位的经理人，能够驾驭专业技能，承担更大的责任，管理团队，有丰富的工作经验，并且具备广阔的事业关系网。此时，经理人的个人身价是以技能及经历来衡量的。通常情况下，这个阶段是事业发展的关键阶段。若不能很好地将多年经验发挥到极致，将面临个人身价缩水，也就是我们常说的职场中的“‘事业高原’时期的危机”。

有一个被称为“事业高原法则”的模式：一个职场人通过多年的打拼和努力后，到达了“事业高原”，这时候由于工作的重复性，事业开始停滞不前，往后的发展无外乎两种情况，要么找到突破点继续上升，要么继续停滞甚至下降。后者当然是每一个职场人都不愿意遇到的。

某国际家电企业的大客户总经理江先生坦言，他是个非常关注细节、追求完美的人。他做事时希望把每件事情都做得完美，关注过程，要求每个细节、每个步骤都要做对。他黑白分明，评判能力强，能够迅速发现别人未曾注意到的错误且会立即指出，跟进纠正。上司评价他做事效率高，讲求质量。江先生尽职尽责的工作态度、追求完美的风格，也影响着周围的人。

但随着权力范围的扩大、工作职责的重压、团队规模的扩大，他发现原来合作无间的同事都开始疏远他，手下的员工也不再积极主动。通过私下了解，他发现，原来他在同事和员工的心中是个非常“吹毛求疵”的人，刁难下属，难以相处。发现这一点后江先生十分沮丧，他觉得工作中严格要求自己和他人是对工作和团队成员的充分负责，为什么他们不能理解自己的良苦用心，反而认为自己破坏了良好的团队气氛呢？

现在，因为种种原因，他已经失去上司的信任，并且连工作能力也受到了质疑。36岁的他，面临失去现有职位的尴尬。

坤烨企业培训教练张秀清女士认为，江先生遭遇的职业困境主要是因为他过于关注细节，经常注意“错”的而非“对”的地方，担心出错并持续监测错误，最终的结果是很容易被下属认为“吹毛求疵”“鸡蛋里面挑骨头”，令下属感受到压力。由于经常受到责备，下属在其身边缺少鼓励与赞美，致使他们缺少主动创造的能力，且由于担心受批评，便渐渐疏远了他。

那么为什么原来关注细节的江先生会得到提升，而现在却遭遇尴尬呢？这主要是因为随着江先生的升迁，他的有害行为开始起到关键作用，长期得不到激励的下属会疏远他，阻碍了团队的建设和发展。江先生的上司开始注意到他在重要的问题上迟于或避免作决策，进而质疑他是否能胜任目前的职位。而江先生“事业高原”时期的危机也就随之产生了。

每位经理人都会遇到事业阻碍，这些经理人对于“事业高原”的反应如何，将决定他们未来的事业高度。如果他们能更正错误的行为，就会增加应对的灵活性，也就能增加适应环境的能力。灵活反应能帮助经理人越过事业停滞时期，继续在职业道路上前进。如果他们因为某些行为在过去起作用，就顽固地坚持和重复之前的行为，他们最多会停留在之前的位置上，或者更多的时候会被调动到一个更低的职位，甚至完全脱离这家公司。

所有不同性格的经理人都有导致事业停滞的思维模式和行为模式，一旦他们的性格类型被确定，预测哪些个性局限将导致他们的“事业高原”问题，或者什么行为阻碍了他们的事业发展，就会变得非常容易了。由此也可以得出，制约其事业发展的正是这些因素。

透彻地了解自己的思维模式及惯性行为如何影响自己的事业发展，是一个职场人突破瓶颈、走出“职场高原”危机的最好办法。职场人一旦意识到由于自己个性局限而导致的惯性行为对事业发展形成了阻碍，这种突破个性局限的改变就变得很容易了。

让职场人突破个性局限，越过“事业高原”，必须以一种适当的方式提高业绩。处于“事业高原”的职场人，不要批评下属，不要专注于错误，这样下属才可以提高工作效率，职场人才能看到减少批评和增加赞美而带来的团队业绩的提升。最终，当新的思维模式和新的行为方式被确立了，自然就形成了一种习惯，个性乐观的经理人将会是一个积极、负责任、受团队拥戴、高效率、高品质、脚踏实地的人。这样的职场人将受到上司的赏识及下属的支持，他们将越过“事业高原”而获得更多的发展机会。

接班人的危机

近些年来，以通用电气公司首席执行官韦尔奇让位、新首席执行官伊梅尔特成功主政为代表的，一种有计划、有条理地为组织寻找最高级别接班人的理论在西方获得了较快的发展，并在实际执行中趋于成熟。但是在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制订接班人计划的习惯。

中国企业界和经济理论界对企业接班人计划的探讨最早源于2004年，中国企业发生了诸多的企业家突然退休和企业家意外身亡事件。这些企业突然发现自己没有一个具备足够能力来掌舵，并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部震荡非同小可。中国企业接班人计划的缺失也因此异常凸显。调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识，中国企业还存在接班人素质差强人意、家族接班人分歧导致企业分裂、企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。如果说接班人的话题只是之前的概念，那么现在，接班人问题已经是许多企业的当务之急了。

接班人危机是职场人在将要离开职场时会遇到的，解决危机最好的方法就是引入企业接班人计划。

企业接班人计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才（具有胜任关键管理位置潜力的内部人才），并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效地获取组织人力资源的方式，是一项长期的系统工程，它需要企业进行科学系统的规划。所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退休前4年就着手实施高层接班人计划。通用电气的前首席执行官韦尔奇用了7年的时间斟酌、挑选他的接班人；雀巢首席执行官包必达从上任第一天开始就着手培养接班人；方太集团创始人茅理翔早在退休前七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，使其尽早独当一面。

企业的未来不可能完全由现在的领导者所决定，而是要靠未来的领导者。在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人，的确是绕不过去的问题。纵观国内外企业，接班人的选拔模式大致分为两类：要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，如引进富有经验的职业经理人。两种模式各有其优缺点和适用条件，并无优劣之分。

1.内生式接班人

职场成功人士从企业内部或家族内部选择接班人的内生模式具有以下几个独特的优点。

第一，企业自己培养起来的或选择具有血缘纽带的接班人，对企业忠诚度相对较高。能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长时间、表现优秀的员工，或者与企业创办者有着血缘关系，其忠诚度是较高的。这些接班人一旦成为企业的负责人，由于其命运与企业的发展息息相关，因此会长期坚持为企业付出。而一个引进的接班人，如果一旦由于文化认同或其他方面的原因无法在企业扎下根，那么选择离开的概率就很大。

第二，内生式接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，专业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的，其深谙行业运行之道，在行业内有充足的资源，比如与供应商、客户、金融机构等有着密切的联系。能够调动资源，内生式接班人会相对容易地带领企业发展，提升企业竞争力。

第三，内生式接班人能够保持企业战略的连续性。很多企业的首席执行官在卸任之前已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和目标，但由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施，而他们非常希望继任者能够延续现有的路线，不要轻易改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任的目标。

第四，由于具有广泛的人脉，内生式接班人更容易在企业内部开展工作。内生式接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则。而引进式接班人也许能力比内生式接班人更强，但行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。

职场人所在的企业处于以下情况时，可以考虑采用内生式接班人的选拔模式：所在行业变化较为缓慢且平稳，本企业也已经在行业中树立了较为领先的地位；企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应的行动计划都有较深刻的了解和认同；企业具备较为成熟的人才储备和培养机制，内部人才资源较为丰富。

2.引进式接班人

同样地，引进式接班人也有其优点。

第一，由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的企业家，他们的综合能力、经验可能比内生式接班人更强。一般情况下，引进式接班人有多年在大型企业担任一把手的经验，有些引进式接班人还曾经有过非常辉煌的业绩。而内生式接班人并不是企业的第一负责人。位置不同，考虑问题的角度和综合能力就不一样，这是内生式接班人的弱势。

第二，引进式接班人可能会具备内生式接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时，比如，规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化、市场需求发生重大转变等，企业会对接班人的素质和能力产生特殊要求，更需要具有处理此类事务能力和经验的外部企业家。

第三，引进式接班人会带来全新的视角，受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，当企业处于危难之时，具备更大的执行勇气和魄力。

当职场人所属企业处于以下情况时，则可以考虑引进式接班人的选拔模式：经营活动发生巨大变化、出现行业性整合、企业出现重大危机等，此时企业可能面临着从未经历过的局面，需要从外部引进具有丰富实战经验和良好业绩的接班人，帮助企业应对混乱和危机。

总结起来，无论何种性质的企业，接班人要么内生，包括家族式继承、从优秀员工中培养、提拔等；要么引进，如从外面聘请职业经理人。空降兵面临是否能“服水土”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上，全球范围内，许多卓越的大企业一直秉承接班人内生的传统，同时也不拒绝优秀的“外援”。所以说，在接班人的问题上并没有绝对的模式。无论内生式接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或绝处逢生，但也可能将企业引向深渊。正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的，需要不断地训练。福特、奔驰等“百年老店”之所以常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括培养各个管理岗位的接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了丰富的资源。

职场人在遇到接班人危机的时候选择开发和培养接班人，应与企业的整体经营战略紧密结合。因为企业的经营目标在不断演变，需要的领导能力也会随之而变。接班人计划的实施，需要完成以下6项基础的工作。

（1）建立高级管理人才技能的数据库。需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需的高层管理人才应具备的素质和能力。这里涉及的技能不仅包括通常理解中的范畴，还应该纳入性格、气质、决策力、判断力、表现力等在简历上不易体现的软实力。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。

（2）做好关键高层的岗位描述，定义好岗位职责。应该明确目前的岗位职责，并根据可以预见的商业和技术变化定义未来的职责。所需要的技能应该按照重要程度分类，解决问题的能力和个人性格也应该被考虑在内。

（3）员工技能评估和技能发展需求。通过对员工技能进行评估，找出现有人员中哪些人可能成为企业未来的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导者，投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补，因此，必须首先确定被纳入接班人计划的员工的培训需求。公司要经常性地调派培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。公司高层领导也应该提供额外的指导，来帮助培养对象弥补技能和经验的不足。接班人计划成功与否，依赖于管理团队是否能够积极有效地提升候选人的能力。

（4）开发一套系统、持续、公平的评价标准，并阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力，从而判断他们是否真正具备优秀领导的品质，个人知识和能力是否得到提升，以及领导力培训项目是否有调整的必要。在此基础上，培养对象也要有相应的调整，不合适的人选被淘汰，不断补充新的人选。

（5）根据考核和评估结果，选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多的锻炼机会。

（6）对重点培养对象委以重要岗位。在这个阶段，现有高层领导应在开发这些高潜能人才的过程中发挥积极的作用。他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。

解除接班人危机需要有一个好的接班人，而接班人计划要想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组织发展战略等相一致。此外，接班人计划并不能保证培养对象一定会被提升，但是这点非常容易被曲解，需要让培养对象明确这一点。另外，接班人的挑选标准既需要有一定的一致性，又必须因岗位需求而有一定的弹性。比如，负责市场的高管和负责人力资源的高管就应该有所区别。

需要特别指出的是，当一个职场人最后成为高管，临近退休的时候，他有必要将自己的境界提升为“为企业想得更多”。企业要想成为“百年老店”，除了选拔、培养高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。只有每一层级都有能胜任的管理者，企业才有可能从优秀发展到卓越。后备管理层不足很有可能将企业引向失败的深渊。曾在20世纪90年代中期风光无限的三株集团，就崩溃于后备管理层的缺乏。在这一点上，蓝色巨人IBM的接班人计划——“长板凳计划”，在交接问题上和人才梯队培养方面积累了很多有价值的经验，对我国企业是非常有益的借鉴。IBM把接班人计划纳入其完善的培训体系中，从员工一进公司，就开始考察其作为接班人的潜力。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群体，而不是针对少数岗位。比如，每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区首席执行官要讨论的接班人数量在40位左右。正因为有足够多的备选接班人，IBM才能确保公司后备管理层不断裂，才能不断培养出优秀的高层管理人才。

所以说，企业接班人计划的成功，不仅依靠良好的人才培养和选拔，而且要形成真正有效的接班人制度，建立起从底层到最高层的完备的接班人培养体制。把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地再造管理者，然后从好中选优，优中选杰出，这样才能真正培养、选拔出优秀的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，实现各层次人员的平稳过渡，确保企业生命常青。从这个意义上讲，接班人危机远不只是职场人的个人危机，它需要企业给予更多的关注。