二、HRD更上一层楼：HR长期主义者

1.超越HRD：HR长期主义者

什么成就了你，什么也约束了你。HRD应该有下一站的目标和追求，这是HRD成长的必然诉求。当然，HRD的升级，除了职位晋升，如成长为HRGM（人力资源总经理）、HRVP（人力资源副总裁）、CHRO/CPO（首席人力资源官／首席人才官）等HR管理职位，还应该有另一种不同维度的全新定位。

我认为HRD角色升级是HR长期主义者，英文可以用HR long-termist来表达。HR长期主义者，不是一个职位，而是一种角色定位、一种思维方式。这就如同HRBP不一定是一个职位，也可以是一种角色定位、一种思维方式一样。我认为所有的HR团队成员都是HRBP角色，而HR一把手就是最大的HRBP，只不过他服务的业务伙伴是公司高层管理者（如CEO、业务副总裁等）。

2.HR长期主义者是如何“升维”的

HR长期主义者在哪些维度上有着明显的“升维”呢？

从被动服务到主动影响与赋能，从“附和”到独立思考。HRD长期形成的思维习惯，首先是服务。你对业务领导提出需求，先要响应并满足其需求。这种角色定位，不管你承不承认，是偏被动的——被动地响应、被动地执行。当然，有些做得好的HRD，起到了对业务领导及员工的主动影响与赋能的作用。比如HR领导将业务部门提出的需求转化为HR解决方案，这是在业务领导提出的显性需求基础上，深入分析业务痛点及深层需求，重构出满足其深层需求的HR综合解决方案（即HR举措）。被动与主动的工作内容的比例，在不同HRD的身上有着不同的体现。HRD新手可能为1:9或2:8，好一点的HRD能做到3:7或4:6，最好的可以达到5:5或6:4，但这几乎已是上限了。

HR长期主义者，不仅仅把自己定位为业务伙伴，更是把自己“升维”成公司的HR长期工程（基础设施）构筑者，他的目标是构筑企业的HR底座，为业务的长期发展、企业的长治久安奠定基础。所以，他天然带着独立的，更全局、更长期、更底层的思考。这使HR在与业务领导沟通的时候，有着冷静旁观、审慎判断的特点，他能跳出业务部门的需求表象，用更底层的逻辑去解构业务的需求，然后转化为企业的组织、制度、流程、机制、文化，以及HR共享服务、项目等。

他会更多地思考HR解决方案与行动举措被执行后所产生的系统性、长远性、周期性的影响。如果说HRD更多是从偏表面去满足业务的需求，HR长期主义者则是从偏底层去满足业务的需求。当然，这里面有一个过渡的灰度状态，由浅到深。

3.HR长期主义者如何进行底层思考

当HR长期主义者接到一个员工、一个业务领导、一个业务团队的需求时，会自觉地将思考的范围从局部扩展到全局。比如他会思考：这对其他员工、其他部门，甚至公司整体的影响是什么？

HR长期主义者还会超越短期的影响，从更长期的角度思考做某件事的影响。比如他会思考：我这么做，它短期的影响是什么，中长期的影响是什么，会不会有后遗症？如果是积极的影响，能不能形成一种文化氛围，变成员工的自觉行动？

HR长期主义者会超越业务伙伴的角色，进入企业HR体系“总设计师”的角色。比如他会思考：在HR整体架构上，我们可以做出什么优化和改变，才能从根本上解决问题？我们能够把表面的问题沉淀为公司的HR基础设施吗？我们能够从个案的问题抽离出来，形成一种普适性、根本性的解决方案吗？

HR长期主义者还会“升维”到商业逻辑的角度思考问题。比如他会思考：业务部门对人力资源提出这样的需求，背后是想强化什么样的业务能力，这对公司业务发展有什么影响？这是否符合基本的商业逻辑，能在市场中找到合适的定位吗？这个定位是正确的吗？如果定位正确，我能怎样帮助业务构建所需的组织能力？如果定位不正确，我怎样才能帮助业务找到正确的道路？这么思考，是因为如果商业逻辑不成立，公司在市场价值链中没有扮演合适的角色，甚至是扮演一种错误的、容易被替代或抛弃的角色，那么，HR今天所做的事情，可能会使业务在错误的道路上越走越远。

HR长期主义者的视野，已从微观扩展到宏观，能从市场发展、商业逻辑的角度去审视业务的需求，并主动提出问题和建议。HR长期主义者关注的东西，不仅仅是HR专业范围，或者业务部门范围，还会扩展到组织外部，在宏观经济环境中，去识别组织的机遇、挑战与风险。所以说，HR长期主义者的视角是CEO的视角。

HR长期主义者会通过自身的行动举措，把不确定性的东西转化为确定性的。他构筑的是一种底层的能力，是让企业的重心下沉，沉淀为更根本的组织能力。这就如同企业云计算服务从SaaS（软件即服务)到PaaS（平台即服务），再到IaaS（基础架构即服务）的沉淀，即企业自主管理、掌控的范围越来越大，越来越能根据自己的需求进行定制，越来越能沉淀自身不可替代的核心竞争优势。HR长期主义者是企业未来更需要的角色。我们期待有更多的HR长期主义者出现！